股权激励方案与合伙人制度(股权激励方案与合伙人制度落地)

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股权激励方案与合伙人制度(股权激励方案与合伙人制度落地)

现在新媒体主流平台上,几乎每天都有大量有关合伙人的文章发布和推送。同时找到我们咨询事业合伙相关事宜的客户也越来越多,仿佛合伙人抱团发展是公司未来的发展必然趋势。其中也发现当下不同的人,站在不同的角度,对合伙人的理解和认知都不太一样,有的就把合伙人完全等同于股权激励,其实两者之间大有差别。

第一部分 合伙人理解的误区

随机调查一些客户和客户员工对合伙人的理解和认知;

一、公司老板对合伙人的理解和认知如下:

1.公司未来盈利基础上,拿一部分利润与员工分享;

2.员工应该投资一部分资金进来,钱在哪里,心就在哪里;

3.既然是合伙人,员工应该有担当,创造才有,工资低点,收入更多靠分红

4.员工是合伙人,责任心就会加强,潜能也会激发出来;

5.┅┅

二、公司员工对合伙人的理解和认知如下:

1.老板在套员工,想员工拿钱进来,公司的钱员工又管不到,怎么晓得老板把钱拿到哪里用去了;

2.公司产品又没得竞争力的,所处的行业是传统夕阳行业,老板给员工画大饼,公司还能存活多久都是未知数;

3.公司的决策都是老板说了算,内部管理又乱,公司的发展还是靠好的掌舵人,员工都是听掌舵人指挥,指哪打哪;

4.拿少部分基本工资,更多靠分红收益模式,这种风险太大。好久能分红,也是遥遥无期,关键是公司赚不赚钱都是老板一个人说了算;

5.老板搞合伙人,是不是想转移风险,让员工背锅,公司的项目又不赚钱,如果是赚钱的项目,老板才不舍得拿出来给员工分享;

6.┅┅

三、综合老板和员工的调查结果,从中又得出以下三点结论:

1.老板和员工对合伙人的理解完全没在同一频道上,分歧很大,基本上是南辕北辙;

2.双方对合伙人描述的场景更多属于雇佣时代的股权激励范畴,对合伙人的理解相当模糊;

3.员工对公司未来的发展前途不但很迷茫,而且缺乏信心;

第二部分 核心区别

一、合伙人

合伙人机制:基于互联网思维和产业生态思维,把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来,共担、共创、共享的一种分工协同机制。

1.合伙人适用场景洞察

1.1 互联网时代,经济下行,产能过剩,闲置资产及资源很多等,大家都形成抱团发展,跨界发展的意识,普遍认可共建、共创、共担、共享的合伙价值观。通过对闲置的资源进行战略重构,形成新的聚合能力,让大家相互抱团发展,跨界发展,打造产业链生态闭环,成为事业共同体;

1.2 未来个人创业靠机会、或资源驱动就能成功的时代已经一去不返,创业的门槛越来越高,需要一帮具有共同价值观、资源互补、能力互通的合伙人抱团发展,形成事业共同体;

1.3 大部分传统企业,都有增值服务的需求,培育第二增长曲线项目的需求、传统项目裂变的需求等,自身具有新项目关键成功某些要素,如资金、供应商资源、渠道资源、社会资源等,但还需要整合别的成功关键要素,通过资源整合形式,形成事业共同体;

1.4 传统企业在发展不同阶段,成功的关键资源及能力诉求不一样,需要通过资源整合方式获取,使一些传统项目更具有生存能力;

2.合伙人的类别

2.1 按照资源类别划分为:

产品(技术)资本合伙人、 运营资本合伙人、 金融资本合伙人、 资源资本合伙人等;

2.2 按照角色进行划分:

2.2.1 联合创始合伙人:简单理解为项目的发起人,公司注册合伙人;

2.2.2 核心合伙人:简单理解为在公司发展的某阶段中(不同阶段,核心合伙人应该有一定区别,类似于国家层面的常委角色),承担决策任务的合伙人群体。

2.2.3 一级合伙人、二级合伙人:根据资源及能力的获取难易程度,对项目发展的影响力和贡献值大小等因素综合考虑之后,对合伙人划分等级进行管理;

3.合伙人遵循的原则

3.1 合伙原则:共创、共享、共担(事业共同体);

3.2 分享原则:增量分享;

3.3 分配原则:按照贡献值多少进行分配;

3.4 管理原则:动态管理原则;

二、股权激励

股权激励:是用股权实现对人的有效激励的管理办法;

1.股权激励适用场景洞察

1.1 上市之前,公司拿出部分股权或股权权益对员工进行股改;

1.2 发展较为成熟的公司,实际控制人拿出一定比例的股权或股权权益给核心的骨干成员;

2.股权激励类型

2.1 期权(分红权)激励:只享有分红权,不能享受股权增值权,一般而言,这类激励针对岗位,随着离开某个岗位,这类分红权就自动失效;

2.1 实权激励:有的公司,为了长期留下和激励部分骨干,会对部分骨干确权部分股份,除了享受分红权之外,也会享受股权增值带来的收益;

备注:股权激励,一般员工的股份占比很小,不具备公司发展的影响力,工作权责并未发生变化,从留人角度会起到较好的作用。

3.股权激励原则

股权激励对员工而言具有利润分享原则,不具备共担原则。公司经营不好,员工也不会有任何经济上的担当;

三、两者的其余区别

除了以上说的区别之外,我认为还有以下两点区别:

1.合伙人机制是去中心化的思维,是我跟你有共同事业的理想,依据贡献的大小,包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献,双方形成合作股权的比例,成为事业共同体,然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值;

2.股权激励仍然是一个中心化的思维模式,依然是从老板的角度出发,你干得好,就给长期的股权,所以仍然是雇佣和被雇佣的关系;

第三部分 合伙人抱团发展的展望

一、现状:中国经济当下处于转型期、调整期,有大量的闲置资源,如海量闲置的项目,闲置的运营团队、闲置的资金等。

二、愿望:大家都有一种愿望,共同把闲置的资源组合起来,相互赋能、相互温暖、合伙抱团发展等,共同把市场蛋糕做大。

三:痛点:根据多年的实践和调研,依然觉得合伙抱团发展在中国还处于培育阶段,很多观念还很滞后,也还有很多痛点需要解决,大致归纳如下:

1.风险担当:可能受中庸文化的影响,大部分人员都奉行走的拢,站的开的合作原则,简单理解为合作的时候有好事情,自己能分一杯羹,出现麻烦或担责的时候,自己也不会受任何影响。合伙人之间合作,如果出现这种怕担责,利己不利他的思想其实是很难合作成功的;

2.估值难度:合伙人之间合作,除了能量化的资源能较好进行估值,如现金、设备、厂房等,其余资源或能力难以量化,也没有统一的估值方法。大部分国人之间合作的时候引经据典,把自身的资源和能力价值最大化,而把合作伙伴的价值最小化,没有充分考虑,或对合作伙伴的价值进行较好的估值,这种合作基本还没开始就已经夭折了;

3.公平公正:合伙人之间属于去中心化的思维,不存在谁整合谁,合伙人与合伙人之间构成了一个生态系统,相互依存关系,是生态关联的。但事实上很多合伙人之间合作,总有很强势的一方,给出的合伙人方案,缺乏公平公正的基础,这类合伙人合作基本上也很难维持长远;

4.起心动念:接触了很多老板,都想整合合伙人,但这些老板大部分只能说是生意人,而不是具有强大使命感的企业家,感受不到这部分老板强大的磁场。生意人就谈生意,根本不可能吸引志同道合具有强烈使命感的合伙人;

5. ……

合伙人发展的痛点很多,不一一例举。

虽然说合伙人发展的痛点很多,目前都还处于探索期,但是在大数据+互联网时代,信息高度对称、透明,社会产能严重过剩,各行各业内卷相当严重, 时代的发展也会倒逼社会上闲置的各种资源,通过合伙人模式进行重构,组建新的生态产业闭环。

一句话,合伙人目前发展虽然遇到各种瓶颈,处于探索期,但合伙人抱团发展又是未来不可阻挡的潮流和趋势,我们应该顺应这一潮流早做准备。

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